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乘“协同”东风 破“数字化”浪潮

时间:2020-06-28  中国软件网出品  作者:马浩楠

数字经济时代 企业如何转型

  中国软件网一直聚焦企业服务领域,关注数字化经济发展,致力于寻找企业数字化升级的最佳实践。

  在上一期“曹云社”数字化升级最佳实践(协同管理专场)直播访谈中,对四川天味食品、望湘园、青岛国际机场、上水集团、许昌烟机公司、中天钢铁集团、山东黄金集团以及住方科技等8家参与比赛的企业进行了点评。无论是客户的数字化落地实践还是嘉宾的管理价值点评都让人受益匪浅。

  6月23日,我们又迎来了另外8家企业参与“曹云社”企业数字化升级最佳实践直播访谈。

  中国软件网将这8家企业分成了三类,分别如下:

  连锁服务型企业:

  安徽辉隆农资集团股份有限公司、陕西医药控股集团派昂医药有限责任公司、广东韩妃投资集团、金恒德集团

  制造和供应链型企业:

  天津赛象科技股份有限公司、天津滨海泰达物流集团股份有限公司

  项目服务型企业:

  北京中科闻歌科技股份有限公司、深圳市陆陆建筑工程有限公司

  本期曹云社邀请到的嘉宾是我们的老朋友:企业管理杂志社副社长王仕斌以及致远互联高级副总裁胡守云。我们将一起从这八个案例中,挖掘各行业数字化升级的宝藏。

  01 重视管控的连锁服务型企业

  曹开彬: 这是今天案例的主力军,我想请两位嘉宾对这几家企业数字化的情况进行点评,看看他们各自有什么样的特点。首先有请王老师给我们总体点评一下。

  王仕斌:

  安徽辉隆的协同办公平台和微协同令我印象十分深刻。

  通过协同办公平台使他们的组织构造调整起来更加灵活,对于跨单位跨部门的调动、兼职兼岗的设置、组织的快速拆分和合并等,都可以进行灵活支撑。

  微协同则是通过与微信的绑定,随时随地将各种事项通过移动端推送到员工手上,无论是业务单据还是突发情况,都可以进行及时有效的处理。

  “一块屏幕、一个线条、一个指令”是案例中派昂医药给我的印象。“一块屏幕”是将有用的数据通过屏幕展示出来,可视化程度高。“一个线条”是将平台作为主要线条,打通所有信息系统,将业务链和管理链串在一起形成链条。“一个指令”则是统一按公司同一个指令决策,实现了一切业务的数字化、一切数字的业务化。

  广东韩妃是做医美的,他们面临三类问题:组织应变慢、协作效率低、信息共享难。在使用致远协同之前,每个月的考勤都是用U盘从机器里把信息拷过来再进行汇总,现在有了致远的考勤系统,一切就变得简单多了。

  金恒德集团对信息化的理解比较深入,提出了数字化转型三大本质:连接、数据、智能。刚开始他们像很多企业一样,面临烟囱式的应用,有OA、HR、财务、销售、租赁、管理等。如今,通过使用致远协同,他们很好实现了跨平台集成,最终向智能管理迈进。

  胡守云:

  连锁企业有一个共同特点,那就是都在往集成化发展。除了日常流程和协同控制外,在制度内涵和外部行为规范方面都做了很多改进。

  广东韩妃和陕西派昂医药都在人事管理上使用了新的协同管理系统,协同管理系统已经从之前的组织管理、流程管理延伸到了人的管理,这是管理模式上非常大的变化。

  就金恒德集团来说,从汽车后市场到房地产再到多元化管理,各个系统的连接能很明显被感觉到,有很强烈的流程价值观导向,这能让企业在做大做强的过程中快速发展。

  曹开彬:

  连锁型企业现在都格外重视管控、信息共享、数据分析这三个方面。

  安徽辉隆将致远协同软件的特点体现的很到位,一是做了多维门户,二是利用资源对调,快速调整组织架构。

  广东韩妃集团在人力资源管理方面做得很精细,集团现在正处于快速扩张的时期,数字化协同管理为他们提供了非常好的支撑。广东韩妃在人力资源管理方面并没有采用专门的人力资源软件,而是用致远的协同平台进行开发。同时,广东韩妃非常明确地界定了业务中台和集成中台的业务范围。现在很多企业都想建中台,广东韩妃是一个很好的参考。

  金恒德集团的问题是,原有系统版本兼容性差、移动化体验不好,使用了致远协同软件后,他们的集成做得非常好,实现了企业微信、钉钉以及各个异构系统的集成,包括凭证集成,能够自动生成凭证,还能跟各种移动端完美融合。

  派昂医药的企业信息化很先进,这个公司非常大的特点是建立了三个平台:统一的集团管控平台、统一的集团集成整合平台、统一的数据分析平台。另外,数字化转型中有一个非常重要的方法论,就是顶层设计,派昂医药在这方面做得不错。同时,他们利用协同办公平台,把上下游的企业都纳入进来,形成了自己的生态圈,这是数字化时代非常重要的手段,十分有创新意义。

  02 重视效率的制造和供应链企业

  曹开彬:

  赛象科技和泰达物流分别是制造和供应链型企业,请胡老师先对这两家企业的情况进行点评。

  胡守云:

  这两家企业在设计、工艺、交付、采购上有个共同点,都有协同软件的参与。今年的疫情对我国经济影响巨大,如何提高工艺质量、生产效率和生产水平是很多企业思考的核心问题。

  赛象科技有一些项目交付,从设计、工艺、配料到整个体系的其他环节,都要通过PDM、MES系统。在资金和人员的整个体系能力搭配方面,协同系统发挥了资源调配和能力调配的作用,并且每一次的工艺改造、设备改造和生产结果都可以留存下来,给企业的业务创新和工艺创新带来了持续竞争力。

  泰达物流集明确提出了建设集团统一运营中台的理念,他们集团化的管控平台做得比较成熟,有公文管理、党建管理和项目管理等特点。

  王仕斌:

  赛象科技做到了管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单可视化。

  泰达物流管理基础比较好,最早在汽车生产物流方面推行了丰田生产体系,在电子零部件、物流方面,自主研发了管理软件,实现多品种小批量GIT送货。

  这两家企业设计制造一体化,从计算机辅助设计、产品数据管理、工艺管理到ERP做到了集成,可以实现边设计边生产,对价值链和供应链有很大的贡献,灵活性、柔韧性和敏捷性也提高了不少。

  曹开彬:

  传统的制造业企业一般都存在信息不共享、管理效率低下的问题,很多企业在数字化转型过程中都将协同作为切入点来解决这两个问题。

  赛象科技通过协同实现了两个互通,一个是协同办公和ERP之间的互通,一个是协同办公和生产工艺软件之间的集成互通。这两个互通在制造企业当中是非常普遍的应用场景。还有一点是单点登录,赛象科技所有的组织和应用都可以统一消息、统一代办、统一授权,这一点对集成不同的应用系统有很好的作用。

  泰达物流有一个非常重要的特点,明确提出了建设集团统一运营中台的理念,把致远中台很好地落实到整个集团的运营当中,目标共享信息,减少重复性工作。泰达还非常重视数据分析,对所有数据进行了数据仓库建设,进行统一分析,以服务企业的经营和管理。

  曹开彬:

  智能制造、智能工厂、数字车间等是当前数字化建设的一个热点。胡总您如何看待?

  胡守云:

  人们平时了解较多的都是一些大型制造业,其实中小型制造业是中国企业的主流,这些企业使用的设备都很先进,但影响制造业的质量和制造业成长的原因不仅仅是设备,还有人员和流水线组织。事实上,每一个制造业的工艺流程,基本每两至三个月都会发生变化,而工艺决定了产品生产的效率、质量。

  现在的中国制造业在全球也是靠前的,或者说是比较领先的。但中国企业的效率跟国际上的发达国家相比,差距还是比较大。这主要表现在物料配套不足、员工经常停工待料、生产线饱和度不足等。但其实现在很多设备都是智能化的,很多设备可以通过生产线直接采样录入统计数据,再加上人工的干预,可以让每天的日报准确性很高。

  曹开彬:

  制造业虽然是当前发展的重点,但疫情之下也有很多制造业在复工复产方面受到了影响。目前制造业在数字化转型的过程受到了疫情影响,但他们的增长势头和认知有了非常大的改变,王老师也可以简单说说您的体会。

  王仕斌:

  往往危机出现的时候就是需要做出改变的时候。并不是遇到危机就代表原来的行业就行,这次疫情期间出现的一些发展势头良好的公司就是很好的例子。数字化转型升级,本身就是在原有的业务上升级。

  03 重视管理的项目服务型企业

  曹开彬:

  刚才我们看到的是两家项目服务型企业,请胡总先开始点评。

  胡守云:

  这两家企业,看似都是项目管理型,实则差异很大。

  不过项目型企业都会面对高度动态的环境。这些年,项目型公司和项目型组织使用协同管理软件解决问题的现象越来越多。

  以深圳陆陆集团为例,在整个介绍中重点介绍了项目管理,有综合项目、进度、质量控制、成本控制等管理,这些看似简单,但如果管不好的话,这个企业就很难生存。项目型企业在合同、采购上的管理和配套,是非常紧密的,如今的陆陆集团已经做到了深度精细化管理。

  北京中科闻歌的业务内容看起来很炫,但从CRM到客户跟踪的全过程,十分艰难。如果不协作,不集中管理,企业会很难维持,致远协同对他们来说是一个非常好的选择。

  王仕斌:

  中科闻歌是典型的科技型企业,是中科院大数据研究方面的国家队,也是最懂IT的一批人。他们把这个项目当成了一次知识转移,当成了一次电子管理,用项目管理的方法来管理信息化、数字化过程,对数字化全过程进行了严谨的项目管理。

  陆陆建筑,是项目管理的一个深度应用案例,他们是全生命周期的管理。项目管理一般会面临三个问题:项目的内容和质量、项目的工期和时间以及项目的预算费用控制。这三个问题很难得到完美结果,致远协同的进入,使他们应对这些问题时能力大大提升。

  曹开彬:

  项目管理型企业的痛点基本都集中在管理过程中的不精细或不规范上。今天这两个案例,除了解决项目管理的不精细、不规范之外,还提出了项目管理的中台定位。用中台理念、中台产品技术支撑各种项目的管理。

  陆陆建筑的目标很明确,要打造陆陆建筑内部的业务运营中台,通过中台支撑所有项目的业务运营,这是陆陆建筑在数字化转型过程中的做法,中台结合项目管理的特点,沉淀出支撑项目管理的中台,这是非常值得借鉴的逻辑。

  中科闻歌的数字化转型是一把手项目和一把手工程,他们将整个项目的节点把控和项目内容把握得非常到位准确。总体来讲,中科闻歌如此高水平的应用,完全是基于致远业务生成器的高级定制。

  04 总结

  曹开彬:

  看完这八组案例展示之后,请两位嘉宾分别为今天做一个总结。

  胡守云:

  这次参赛的企业几乎都做了预算管理,其实预算管理在ERP里是有的,致远做的工作是跟ERP软件相互配合的。这几家企业给我们一个共同的启示,那就是如何让预算和环境互动。传统的预算,无论是全年预算,还是半年度调整,很显然不适合今天高度的动态化竞争。协同和ERP相结合,刚柔并济,可以让钱花在刀刃上,钱花的效率更高。

  当企业在选择集团战略的时候,选什么,怎么选,其实是一个价值判断。通过将流程、选择的规则和制度,贯穿到日常的行为中,这个行为反过来会促进集团化的企业发展,让集团总部更加有价值。

  在这八家企业中,大多数都有人力资源模块。协同管理软件通过组织模型、岗位,定位了人在组织中的决策,基于组织决策又解决了部门之间的协作问题。

  在这八家企业中,我们还看到了一种趋势,那就是项目管理越来越精细。在这方面,致远最新的产品在移动效能上做了大幅度增加,对于现场管理、现场打卡、现场协作都可以通过移动手机去做,可以建立业务、人、组织之间现场移动化的协同和协作。

  王仕斌:

  今天看到两个现象让我很欣喜。

  第一,应用越来越深入,越来越成体系。第二就是大家对管理问题的思考比以往更到位、更清晰,包括后面陆陆建筑提到的管理之痛、财务之痛、项目经理之痛、员工之痛。管理问题思考的越彻底,最后应用的效果就会越好。

  曹开彬:

  非常感谢胡总和王老师给我们做的点评,也感谢八家企业在数字化转型实践中分享他们的看法。

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